Niels Mikkelsen kan lide at tale i metaforer. I løbet af interview-et omtaler han flere gange IC Companys forskellige tøjmærker som »børn«. En broget søskendeflok, som han overtog ansvaret for i kriseåret 2008, og som han nu om sider er ved at få sat skik på. For som han udtrykker det:

»Man elsker jo alle sine børn, men det betyder ikke, at de skal behandles ens, eller at man skal forsøge at gøre dem alle til elitesportsfolk. Det kan være super godt, at den ene spiller i serie 8, og den anden spiller divisionsfodbold. Fodboldkampene er nok lige sjove at se. Det er bare to forskellige kampe.«

Et meget godt billede på den forvandling, IC Companys har været igennem. At man ikke skal forsøge at være alle vegne, men satse på at gøre mere af det, man er bedst til. Hvad enten man nu er internationale spillere som By Malene Birger og Tiger of Sweden, eller dygtige slidere som In Wear og Matinique. Ja, selv Jackpot og Cottonfield, som er sat ud på bænken (og til salg) kan vise sig at få succes i en ny »klub«.

Lyspunkter trods nedslående tal

Finanskrisen har været hård ved modebranchen, og selv om IC Companys faktisk leverede virksomhedens bedste resultat nogensinde midt under finanskrisen i 2010/11, er tallene fra sidste år ikke imponerende. Samlet set er det ikke lykkedes at skabe vækst. Bag de lidt nedslående tal gemmer sig dog flere lyspunkter.

De store Premium mærker By Malene Birger, Tiger of Sweden og Peak Performance tordner derudad, ligesom flere af »de gamle« mærker som InWear, Matinique og Part Two også klarer sig pænt. Det samme gør Fast Fashion-mærket Soaked in Luxury.

»Vi har klaret os fornuftigt, men ikke godt nok. Der skal ske noget, hvis vi skal være en super virksomhed. Derfor vil vi fremover fokusere benhårdt på de mærker, som klarer sig bedst,« siger Niels Mikkelsen, da vi møder ham i IC Companys hovedsæde på Raffinaderivej på Amager.

Et af fremtidens guldæg er mærket By Malene Birger, som i dag omsætter for 300 mio. kr. og har butikker i 25 lande. I december sidste år var Niels Mikkelsen i Tokyo for at underskrive en kontrakt med »en stærk japansk partner«, som skal lancere BMB på det japanske marked.

»Vi havde dem også oppe til Malene Birgers show i Det Kgl. Teater, og da vi skrev kontrakten under på den danske ambassade i Tokoy, blev begivenheden dækket af 30 journalister fra den internationale presse. De syntes, at det var eksotisk, at det var et dansk mærke,« siger han og tilføjer, at også Tiger of Sweden står stærkt internationalt og bl.a. sælges i det toneangivende stormagasin Selfridges i London.

Niels Mikkelsen medgiver, at IC Companys måske ikke tidligere har en god nok forståelse for den kompleksitet, der fulgte med at være i så mange forskellige segmenter.

Hjemmemarkedet og Norden bliver banen, som er tildelt Mid Market mærkerne InWear, Part Two og Matinique. Det skal være slut med drømmen om at være i alle butikker i hele Europa.

»Disse mærker skal være mestre i Norden, hvor de i forvejen er stærke. Der er mange i den konkurrence, men der skal vi være, for samlet set tegner disse midtvejsmærker sig stadig for en milliard i omsætning.«

Tiltrådte da finanskrisen brød ud

Niels Mikkelsen tiltrådte som CEO for IC Companys næsten synkront med finanskrisen. Han begyndte i sit nye job 1. august 2008, og hen over efteråret eksploderede krisen. Selv indrømmer han blankt, at de første år stort set gik med krisehåndtering.

»Der blev ikke ret meget tid til at have de langsigtede briller på, som jeg egentlig havde forestillet mig. Vi blev sat tilbage til nul og måtte koncentrere os om dagligdagen. Vi arbejdede jo med scenarier som: Hvad nu, hvis vi mister en milliard i omsætning? Det ville være ret alvorligt for en virksomhed som vores, der har de her små marginaler. Så allerede seks måneder efter gennemførte vi en stor aktion, hvor vi skar væsentligt ned. Vi fik vi jo også virksomheden igennem, og vi tjente nogle fornuftige penge.«

Skulle I så ikke have luget ud i nogle af jeres gamle og mindre profitable mærker noget før?

»Set i bakspejlet er der ingen tvivl om, at vi brugte alt for meget tid på mærker, der havde haft tilbagegang over en længere periode, og for lidt tid på at udvikle de nye mærker. Hvis man skal efterrationalisere, kunne jeg godt have prioriteret min tid anderledes,« siger Niels Mikkelsen og understreger, at flere af IC Companys brands rent faktisk har fordoblet deres omsætning i ly af krisen.

I 2010 tog Niels Mikkelsen og den øvrige ledelse i IC Companys fat på at diskutere en ny, overordnet strategi for moderselskabet. Hvilken rolle skulle IC spille i forhold til det enkelte brand?

»Det var ikke entydigt, da jeg trådte til. Der var ikke en klar strategi for moderselskabet, og det begyndte vi for alvor at diskutere i ledelsen i 2010,« siger han og forklarer, at det bl.a. udmøntede sig i en helt ny struktur.

Tidligere havnede for mange beslutninger for højt oppe i systemet, fordi IC Companys også havde det operationelle ansvar for »de gamle« mærker. Nu blev der skabt ensartede vilkår for alle mærker.

»Før havnede man ustandselig i diskussioner om, hvem der havde ansvaret: ”Er det sælgerne, der er dårlige? Er det det designet, der er dårligt?” Hele den matrix havnede på mit bord, alt for højt oppe. Nu fik vi placeret ansvaret hos nogle personer, som kunne træffe beslutningerne tættere på. Vi var en virksomhed, hvor vi ikke var så gode til at tage ansvaret. Vi var derimod rigtig gode til at fortælle, at det var nogle andres skyld. Den kultur ville vi gerne ændre. Folk skulle tage ansvar, og tingene skulle være mere transparente. Det betyder jo ikke, at alt bliver perfekt, men til gengæld får man øje på de dårlige ting.«

Som for eksempel?
»Vi så nogle brands, der havde vækst og klarede sig rigtig godt, og vi så nogle brands, der klarede sig mindre godt. Vi fik en mere proaktiv holdning til hvor er det, vi har vækst? Og hvor er det, vi har vores fremtid? Jeg tror ikke, at man nødvendigvis forstod kompleksiteten ved at have så mange forskellige virksomheder. Noget, der umiddelbart virkede fornuftigt, gav måske bare mere kompleksitet til forretningen.«

Midtermærkerne har det skidt

Kigger man på IC Companys seneste halvårstal, er det tydeligt, at det er midtermærkerne, som har det skidt. Her er omsætningen faldet med 15 procent, og nedgangen knytter sig stort set udelukkende til Jackpot og Cottonfield.

Hvorfor har I været så lang tid om at skille jer af med Jackpot og Cottonfield?

»Det er ingen hemmelighed, at vi har tabt penge på de mærker over en periode. Vi har selvfølgelig også troet og håbet, at vi kunne vende udviklingen. Derfor har de måske fået lidt lang snor – af kærlighed til mærkerne. Det er heller ikke sådan lige at dreje nøglen om, for der knytter sig mange forpligtelser til i form af lejemål. Derfor har vi truffet en beslutning om at finde en anden og bedre ejer for de to mærker.«

Hvorfor er Bestseller bedre til at tjene penge end I er hos IC?

»Det ved de nok mere om selv, men set udefra har de været helt entydige. De har været nede i Fast Fashion lige fra start, og de har lavet mere af det, og de har været dygtige til det – Only og Vero Moda, Selected og Jack and Jones og Pieces – det er alt sammen samme segment,« siger Niels Mikkelsen og tilføjer:

»Jeg er da stolt på branchens vegne over, at Bestseller gør det så godt, men vores hovedfokus er Premium. Det er en helt anden arena, vi skal ind på, og det er nogle helt andre kunder, vi skal handle med.«

Selv om det samlet set er op ad bakke for modebranchen, ser Niels Mikkelsen fortrøstningsfuldt på fremtiden for IC Companys:

»Jeg synes, at vi med vores strategi har tegnet et klart billede af, hvor vi skal hen med vores virksomhed, og hvordan vi skal vækste og tjene vores penge fremadrettet. Men det er klart, at fra et aktionærsynspunkt, vil man gerne snart se det ske. Snak gør det ikke alene. Vi skal levere varen, og det tror vi også på, at vi kan.«